目标管理的思想最早是由管理大师彼得德鲁克提出来的,核心内容就是组织首先要有大目标,目标要进行分解,最终转化成为员工的形成,形成一个自我控制体系。

下面七个故事很好地诠释了目标管理理论,首先,一个人要有明确清晰的目标;其次,目标要切合实际,看得见,摸得着;第三,目标不是孤立存在的,一个人的目标要和组织相关联;第四,目标与计划密不可分;第五,目标要进行分解落实;第六,领导要在目标管理中起到率先垂范作用;第七,领导要关注目标的执行情况,为员工提供支持!

第一个故事:

爱丽丝和猫的对话

请你告诉我,我该走哪条路?爱丽丝说。

那要看你想去哪里?猫说。

去哪儿无所谓。爱丽丝说。

那么走哪条路也就无所谓了。猫说。

——摘自刘易斯·卡罗尔的《爱丽丝漫游奇境记》

这个故事讲告诉我们,一个人,无论做什么事情,都要一个目标。有目标,你才知道自己想要到哪里去,有目标你才能获得别人的帮助。如果一个人连自己想要去哪里都搞不清楚,再高明的人也无法给你指出出路。

天助先要自助,当一个人没有清晰的目标方向的时候,别人说的建议再好也是别人的观点,不能转化自己的有效行动。

企业也是如此。企业要生存、要发展就一定要有一个明确的目标,在目标的指引下统一员工的思想和行动,如果没有目标或者目标不清晰,员工即便想努力,也会有无从下手的无力感。

没有组织目标的企业不要奢望员工可以自动自发地工作,不要奢望员工可以自动产生归属感。一个企业,首先要制定组织的目标,用组织的目标指导员工制定自己的个人目标,并把个人目标和组织目标结合起来。

第二个故事:

游泳的故事

195274清晨,加利福尼亚海岸下起了浓雾。在海岸以西 21 英里的卡塔林纳岛上,一个43岁的女人准备从太平洋游向加州海岸。她叫费罗伦丝·查德威克。

那天早晨,雾很大,海水冻得她身体发麻,她几乎看不到护送他的船。时间一个小时一个小时的过去,千千万万人在电视上看着她。有几次,鲨鱼靠近她了,被人开*吓跑了。

15小时之后,她又累,又冻得发麻。她知道自己不能再游了,就叫人拉她上船。她的母亲和教练在另一条船上。他们都告诉她海岸很近了,叫她不要放弃。但她朝加州海岸望去,除了浓雾什么也没看不到……

人们拉她上船的地点,离加州海岸只有半英里!后来她说,令她半途而废的不是疲劳,也不是寒冷,而是因为她在浓雾中看不到目标。查德威克小姐一生中就只有这一次没有坚持到底。

这个故事告诉我们,一个目标具备最基本的条件是让人们能够看得见,够得着。看得见的目标才能激励人们去追逐它,才能促进人们形成动力,获得最终想要的结果。

很多管理者在和下属制定目标的时候,经常会犯一个错误,就是认为目标值定的越高越好。他们认为目标值定的高了,即便员工只完成了80%也能超出自己的预期。持有这种思想的经理过分依赖目标,认为只要目标制定了,员工就会自动去达成。

实际上,制定目标是一回事,完成目标又是另外一回事。制定目标是明确做什么,完成目标是明确如何做。与其用一个高目标给员工压力,不如制定一个合适的目标,并帮助员工制定行动计划,共同探讨障碍,并排除,帮助员工形成动力。

另外,目标不是唯一的激励手段,目标只有与激励机制相匹配,才会形成更有效的动力机制。所以,除了关注目标值高低之外,经理还要给目标配备相应的激励措施,当员工达到一个目标的时候,经理就给予承诺的激励,鼓励员工继续追求更高的目标。

合适的目标的标准时员工可以跳一下够得着,当员工经过努力之后,达到了当初设定的目标,员工会受到激励,当经理及时地员工达成目标这一行为给予激励,员工的成就感会明显增加,如果经理再给予员工一定的物质奖励,那么这种行为会得到巩固。

因此,经理在与员工商讨确定绩效目标的时候,一定不要好高骛远,制定符合员工能力要求的目标,用恰当的目标引导员工突破自己,和组织一起成长。

第三个故事:

石匠的故事

有个人经过一个建筑工地,问那里的石匠们在干什么?三个石匠有三个不同的回答:

第一个石匠回答:我在做养家糊口的事,混口饭吃。

第二个石匠回答:我在做整个国家最出色的石匠工作。

第三个石匠回答:我正在建造一座大教堂。

三个石匠的回答给出了三种不同的目标。

第一个石匠说自己做石匠是为了养家糊口,这是短期目标导向的人,只考虑自己的生理需求,没有远大的抱负;

第二个石匠说自己做石匠是为了成为全国最出色的匠人,这是职能思维导向的人,做工作时只考虑本职工作,只考虑自己要成为什么样的人,经常从自己的工作本身的专业性考虑问题。他们很少考虑为了完成组织的要求,自己该做哪些改变,能做哪些贡献。

第三个石匠的回答说出了目标的真谛,一个人或者一个组织首先要有大目标,然后围绕大目标做事情,成就一番事业。这是经营思维导向的人,这些人思考目标的时候会把自己的工作和组织的目标关联,从组织价值的角度看待自己的发展,这样的员工才会获得更大的发展。

德鲁克说,第三个石匠才是一个管理者。他用自己的工作影响着组织的绩效,他在做石匠工作的时候看到了自己的工作与建设大楼的关系,这种人的想法难能可贵!

关于个人目标和组织目标相关联,日本学者中松义郎的目标一致理论很值得借鉴。中松义郎曾在他的目标一致理论里精辟地论述了个人实际发挥的能力与潜在能力之间的关系的公式:F=Fmax*COSθ(其中F代表一个人实际发挥出的能力;Fmax代表一个人潜在的最大能力,θ代表个人目标与公司之间的夹角)。从这个公式中我们不难看出,当个人目标与组织目标方向一致,即夹角θ0时,一个人实际发挥出的能力最大。

第四个故事:

保险销售员的故事

在一堂培训课上,有个同学举手问老师:老师,我的目标是想在一年内赚100万!请问我应该如何计划我的目标呢?

老师便问他:你相不相信你能达成?他说:我相信!老师又问:那你知不知到要通过哪行业来达成?他说:我现在从事保险行业。老师接着又问他:你认为保险业能不能帮你达成这个目标?他说:只要我努力,就一定能达成。

我们来看看,你要为自己的目标做出多大的努力,根据我们的提成比例,100万的佣金大概要做300万的业绩。一年:300万业绩。一个月:25万业绩。每一天8300元业绩。老师说。每一天8300元业绩,大既要拜访多少客户?

大概要50个人。同学回答。老师接着分析,那么一天要50人,一个月要1500人;一年呢?就需要拜访18000个客户。

这时老师又问他:请问你现在有没有18000A类客户?他说没有。如果没有的话,就要靠陌生拜访。你平均一个人要谈上多长时间呢?他说:至少20分钟。

老实说:每个人要谈20分钟,一天要谈50个人,也就是说你每天要花16个多小时在与客户交谈上,还不算路途时间。请问你能不能做到?

他说:不能。老师,我懂了。这个目标不是凭空想象的,是需要凭着一个能达成的计划而定的。

这个故事告诉我们,目标不是拍脑袋就可以定下来的。目标不是鼓励存在的,目标的达成需要成熟的工作思路和明确工作计划支撑,而工作计划的有效性决定着目标的成败。

很多企业在制定目标的时候喜欢拍脑袋,喜欢按照过去的经验做事,去年销售收入增长了50%,今年要求增长100%,理由仅仅是去年都增长了50%了,今年增长100%还有什么难度?实际上,这样的说辞一点都不具备说服力。空洞的说辞背后显示了管理者的管理技能的缺乏,他们没有很好的分析框架和分析思路,引导下属理清达成目标需要做的工作,可能遇到的障碍。

没有这些分析作为支撑,无论你提出的目标值是多少,都是错误的。

所谓,作为管理者,在目标制定过程中,你的任务不是作为一个上级对下属的目标高低做出判断,而是一个合作者,作为下属的绩效合作伙伴,帮助下属分析目标是什么,目标值是多少,为什么,如何做。

做到了这些,你才是一个帮助员工和组织成长的高绩效经理。否则你就是和下属一起制造平庸!

第五个故事:

马拉松运动员的故事

山田本一是日本著名的马拉松运动员。他曾在1984年和1987年的国际马拉松比赛中,两次夺得世界冠军。记者问他凭什么取得如此惊人的成绩,山田本一总是回答:凭智慧战胜对手!

大家都知道,马拉松比赛主要是运动员体力和耐力的较量,爆发力、速度和技巧都还在其次。因此,对山田本一的回答,许多人觉得他是在故弄玄虚。

10年之后,这个谜底被揭开了。山田本一在自传中这样写到:每次比赛之前,我都要乘车把比赛的路线仔细地看一遍,并把沿途比较醒目的标志画下来,比如第一标志是银行;第二标志是一个古怪的大树;第三标志是一座高楼……这样一直画到赛程的结束。比赛开始后,我就以百米的速度奋力地向第一个目标冲去,到达第一个目标后,我又以同样的速度向第二个目标冲去。40 多公里的赛程,被我分解成几个小目标,跑起来就轻松多了。如果开始我把我的目标定在终点线的旗帜上,结果当我跑到十几公里的时候就疲惫不堪了,因为我被前面那段遥远的路吓到了。

这个故事告诉我们,目标是需要分解的。一个人制定目标的时候,要有最终目标,比如成为世界冠军,更要有阶段目标,比如在某个时间内成绩提高多少。

企业也是如此,企业首先有愿景,比如微软的愿景:让每个家庭每张桌子上都有一台电脑,然后有战略目标,然后有具体的考核指标,一步一步进行分解。

最终目标是宏大的,引领方向的目标,而阶段目标是具体的,有明确衡量标准,比如在用四个月的时间把跑步成绩提高1。这个目标需要进行分解,比如在第一个月内提高0.03

当目标被清晰地分解了,目标的激励作用就显现了。当员工实现了一个小目标的时候,他们就及时地得到了一个正面激励,这对于培养员工挑战目标的信心的作用是非常巨大的!

第六个故事:

幸岛短尾猴的故事

位于日本南部宫崎县的幸岛是短尾猴的故乡。日本科学家对幸岛短尾猴的研究已有半个世纪之久,研究过程中最著名的发现是猴子也会清洗红薯。科学家将这种行为看作是非人类种群表现出的一种文化现象。 

1952年,日本京都大学的一位教授带着几名学生对短尾猴进行了观察研究。在研究的过程中,他们在沙土里种植了一些红薯,走的时候就把这些红薯留下了。

后来,猴子发现了红薯,就开始作为食物来吃。由于是在沙土里生长的,红薯上经常粘着一些沙子,比较磕牙。一天,有一个聪明的猴子发现,把红薯放到水里洗一下,然后再吃,就不会磕牙了。

于是,他高兴地把这个发现告诉了身边的小猴子,这些猴子也开始用水洗红薯吃。再后来,这些猴子又把这个秘密告诉了其他的猴子,甚至告诉了其他岛上的猴子。一天,一个令人震撼的场景出现了,在皎洁的月光下,100多只猴子排着队在水里洗红薯,这就像预示着一个新纪元的出现。

这个故事告诉我们,一个人在小范围内做正确的事情的时候,他的行为可以影响到身边的人,而这种影响可以产生一种聚合效应。

在目标管理里,领导者带头谈目标、定目标、回顾目标就是在做正确的事情,而领导者的这种行为可以影响到管理层和员工,使大家逐渐培养一种目标管理行为,最终形成自我控制!

目标管理如果没有高层领导的支持和推动,没有高层领导的以身作则和示范作用,很难推行,它一种组织行为,需要领导者的率先垂范!

第七个故事:

吴起不败

吴起,战国初期著名的政治改革家,卓越的军事家、统帅、军事理论家、军事改革家。后世把他和孙子连称孙吴,著有《吴子》,《吴子》与《孙子》又合称《孙吴兵法》,在中国古代军事典籍中占有重要地位。

吴起是一位军事和政治上的鬼才,吴起的一生中毫无败绩,可以说是不败的军神。在政治上提出的改革方案,令魏国和楚国成为当时战国的霸主,吴起在作战上号令严明,在寻常的出征途中愿意和普通士卒同甘共苦,赢得了士卒的爱戴,以至于士卒为其战死亦在所不惜。

吴起在军制的改革上抛弃了当时军事上士卒作战不积极的弊病,使所仕国家的军事强于其他国家,正因此才能抵御强国的入侵,侵占小国的领土。

这个故事告诉我们,作为管理者,除了站在高端和员工一起制定宏大的目标,共同谋划未来,更重要的是,管理者要能在目标的执行过程中放下架子,和员工一起关注目标达成情况,共同分析查找导致问题的原因,与员工一起制定改进措施。

当管理者做到了这一点,整个团队就可以激发出无穷的力量。

《高效能人士的七个习惯》的作者史蒂芬柯维曾提到了一个仆人式领导的概念,讲的也是这个道理:

一个仆人式的领导会问员工五个问题:

1、工作进展如何?

2、你在学习什么?

3、你的目标是什么?

4、我能帮你做什么?

5、我作为一个帮助者做得怎么样?

资料来源《轻松做绩效》,赵日磊著

 

读故事学目标管理

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