前言:  

相信有很多企业都会有相同或者类似的困扰:规章制度很健全,但管理还是不到位,制度跟执行两张皮......组织架构设置很合理,但还是有很多工作经常需要总经理协调才能完成,否则就很难开展......安排了一项阶段性任务,人//物都到位了但迟迟不能完工,要花费大量的精力来处理各个部门的矛盾和冲突......

当企业面临上述问题的时候,多数都会认为要么是制度不健全,要么是员工的执行力不佳,所以不断增加制度,或者聘请培训讲师给员工洗脑,结果是制度越来越多,培训在课堂上的心动过后什么都不动......这么来回折腾几次,老板彻底没辙最后不了了之,员工也变得疲沓。

问题其实并不复杂,企业也不必为此而感到头疼,只需要沉下来思考问题的类型,自然就可以找到解决的方法,就算无法独立解决上述问题,也可以结合自己对问题的判断去聘请合适的管理咨询公司。

正文:

企业管理中所存在的各种问题,本质上还是目标、路径、方法、人员的配置不当所致,由于每个企业面临的问题都不尽相同,很难给出一套放诸四海皆准的普适性答案,因此,本文更多的是让面临上述困惑的读者了解制度、流程、职位说明书、权限表、战略地图、平衡计分卡、关键事项这些企业管理中的热门词汇的作用及相互关系。虽然不能直接给读者答案,但至少可以让读者正确的理解,以此正确的认知,为找出最终答案理清头绪。

1、制度:

其实很容易理解,所谓的制度最简单的解释就是:一个组织里以书面化、正式化的方式阐述什么是能做的事情,什么是不能做的事情的文本集合。然而现实情况是,企业在管理上出现的各种问题很多时候不是员工不知道什么事情可为什么事情不可为,而是不知道在什么时间、以什么方式、做到什么程度、从哪里开始、由谁来决定做。

所以,制度不是万能药,有很多问题解决不了;制度并不是越齐备越好,而是越简洁越好——对制度进行分类,注明什么事情不可为。换言之,制度应该做减法,这样便于员工记忆,以便于员工去执行制度。

2、职位说明书(JD,JobDescription):

这是个技术活,也是咨询顾问的强项,更是企业管理的基础性文件。职位说明书类似家电产品的使用说明,基本涵盖了职位的设置目的、从属关系、任职资格、工作条件、职责范围与权限、工作输入与输出。但要撰写一份结构严谨、内容清晰的职位说明书,还需要遵循一些基本的方法和技巧。

简单的说,这些基本的技巧包括:相互独立、完全穷尽,6W(即what,职位的设置目标是什么;who,职位的任职资格是什么;why,职位的职责是什么;where,职位的工作环境是什么;when,职位的工作时间;whom,向谁汇报)。

需要特别注意的是,职位说明书中的权限是指对本职位常规性的工作内容和范围内的权限,而不是指对项目型工作和临时性或需要跨部门协作完成的工作任务/事项中的权限。

3、组织架构图:

组织架构图最大的意义在于让每个部门、每个员工知道其所处在组织中的位置和层级,除此之外,无法向员工传递更多的信息。但是,在设置流程和管控模式的时候,可以从组织架构图中看到更多的信息:组织的规模和管理的幅度。这对那些正在优化流程或者计划推行部门重组的企业而言意义很大,但对于一个稳定的组织而言,其实没有必要太关注组织架构图,毕竟企业不可能经常调整组织架构。

4、流程图:

大约是在5、6年前,流程再造、业务流程优化可能是企业界最为热门的话题之一,那时候似乎要是不提业务流程就显得落伍了,流程这一概念也开始进入了企业的视角。就算不导入也要开始优化流程,企业至少要绘制流程图。但结果又怎样呢?流程图绘制了一堆,结果却没有实施或者实施走样,最后被整理成册放进公司的档案室里珍藏。

流程图或者流程很重要,每个企业都有流程,每个企业都可以通过绘制流程图来发现和找出优化的方法,进而降低运营成本、提高效率,最终提高企业的竞争力,但企业不必着急绘制流程图,更不必全面推进流程优化。

正确的方法是:企业应该首先评估输出端(可以是客户,也可以是内部的需求部门)所关注的方面,再结合输出端的要求逆向反推,找出每一个经由这个工作流的、可以优化的节点与路径;其次,以对业绩的影响之重要程度来筛选出各种流程,再从重要有紧急的开始优化,例如对房地产企业而言,融资与资金调配流程就是最重要的流程之一。

最后,企业在做流程管理的时候,还需要把握六个基本原则。其一,以输出为导向而非以输入及任务为导向;其二,谁需要流程输出谁执行流程;其三,系统化思维,避免各自为战导致孤岛效应;其四,将并行工作关联;其五,将决策点放置在执行点,适度授权并建立内控。

5、权限表:

权限表中对职位的权限界定不同于上文在职位说明书中提到的权限,而是对企业里的某些重要事项和任务进行权力的界定。权限表对于项目型的工作或需要多个部门共同配合才能完成的工作能起到消除推诿、界定责任、控制风险的作用,对于较为复杂的业务活动,例如汽车生产企业当中的产品立项、预开发,房地产开发企业当中的立项、可研,发电企业(尤其是风电)当中的选址、核准等,对于这些重要而又复杂的业务活动,清晰明确的权限就显得非常重要。如果企业没有对复杂的业务活动/任务进行权力的分配,不仅容易导致效率低下,还会造成风险失控,给企业带来不必要的损失。

通常权限划分成六个等级:计划组织、实施执行、审核、审批、协助配合、事后评估。另外,无论是在撰写职位说明书还是权限表的时候,都应该尽量避免使用“负责”、“管理”这类过于笼统的词汇。

6、战略地图:

在战略地图出现之前,战略或蓝图通常只停留在公司高管的脑海里而从未走下神坛,一直是高大上的状态存在,所以要感谢卡普兰和诺顿这两位本世纪最伟大的管理学家,因为他们,让处于企业中基层的员工可以一窥战略的全貌,当然,更重要的是,有了战略地图,公司里的所有成员都可以清楚的知道要实现公司的战略/目标,需要通过哪些基本途径——产品领先、成本领先、解决方案、系统锁定。

虽然战略/目标的实现离不开良好的执行,但从目标管理的角度看,战略地图确实是一套非常有用的战略管理工具,它不仅能够帮助企业找到要实现其战略所可以采取的基本路径,更把战略管理与绩效管理实现了高度结合。

需要注意的是,卡普兰和诺顿只是把公司战略归纳成四种基本的模板,而现实中很多企业所采取的战略可能是混合型战略,不太容易划分到这四种模板当中的其一,但总体而言,战略地图仍然是一套非常有效的战略管理工具,基本上可以满足大多数企业的需要。

此外,考虑到有许多企业可能缺乏战略规划部门,因此,在绘制战略地图的时候,应该有总经理牵头,组建一个由研发、生产制造、人力与财务、IT、营销与客服等部门负责人作为战略规划小组成员的虚拟机构,共同绘制战略地图,尽量避免由单一的部门自己绘制战略地图,确保战略地图更具可行性。

7、平衡记分卡(BSC):

可能卡普兰和诺顿怎么也没想到,他们俩发明的这套战略管理工具已经成为绩效管理中最常用的考核方法,如果他们知道,不知道会作何感想。

本质上平衡计分卡与战略地图一样,都是一套战略管理工具,只是它可以应用于绩效管理中。当应用于绩效管理的时候,平衡记分卡可以系统、完整的解释公司的业绩与客户、与内部运作、与学习成长之间的逻辑关系,帮助管理者厘清脉络;而对于很多企业而言,KPI只不过是平衡记分卡当中的某个指标项,这些指标项的确定是依据多年的经验得出,未必很科学但是很管用。不过,工具无所谓先进与落后,管用、够用就好。

对于那些规模不大、缺乏专业的人力资源工作者的企业,并不适宜过早导入平衡记分卡,因为平衡记分卡对实施环境的要求较高,只有企业具备了较好的员工素质、较为专业的人力资源工作者,实施起来才会获得良好的效果。从笔者的经验看,对于那些有些良好的员工素质以及较为专业的人力资源工作者的企业,将战略地图与平衡记分卡结合使用的效果最佳——不仅可以有效地对公司战略进行分解和细化,还能围绕公司的战略目标对各级员工进行科学系统的评价,对提高管理水平、促进运营成效起到的帮助较大。

结束语:

管理是一项长期性、持续性的渐进过程,而非一蹴而就的工作;对于那些亟待提高管理水平的企业,笔者建议先从最基础的工作开始做起,做好一个再开始导入下一个,切忌好大喜功求全责备。

管理理论和管理工具的使用并不是只做加法,有时候还需要做减法甚至是除法;多而全未必是好的,少而精或许更适合那些成长型企业。

转自人才资源微信公众号



论制度、职位说明书、组织架构图、流程图、权限表、战略地图、平衡记分卡在企业管理中的应用

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